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                严正声明

                致广大←使用“银诺克药业”药品的用户:


                      近期,依然有个别药品经营单位或个人违反《中华人民共和国广告法》的相关规定打着“银诺克药业”厂家工作人员的旗号,利用非正规刊物对我公司所产药品进行虚假广告宣传,夸大药品治疗效果,并通过网络邮购等方式对咨询人进行药品直销,同时随意开展指导用药等违法、违规行为。

                 

                       我公司是一家已有二十余年█制药史的正规药品生产企业,完全可◤以对所产药品的质量和法规符合性负全责。我公司在此严正声明:我公司从未以非正规刊物、微信、QQ等方式对所产药品进行过任何广告宣传和产品直销。

                 

                       即日起,我公司一旦发现上述制做、传播虚假广告行为的,必将协同相关机构严查并追究上述违法行为当事人的法律责任。请广大购药者保持警惕,不要轻信,不要上当。避免财产损失。若有消费者依然轻信谣言,所造成的财产损失我司不承担任何法律责任。如遭受经济损〒失,可直接与公安机关取得联系。

                银诺克集团

                现代化制药企业

                集团已全面通过国家药品监督管理局GMP认证,拥有298个药品批准文号

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                直面疫情,将萧条视作飞跃的平台

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                导读:萧条越□ 是严重,我们越要咬紧牙关,坚韧不拔,绝不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局♂。京瓷历60余年,经历过多次危机1970年¤代的两次石油危机1980年代的日元升值危机1990年代的泡沫经济危机2000年代初IT泡沫危机2008年席卷全球金融危机。在危机中京瓷照样发展60多年来从未出现亏损,甚至在每次危机过后,京瓷都会得到一次飞跃,将竞争对手越拉越远。如今面对疫情的反复,我们该如何应对。本文摘取了稻盛先生著作中的精彩内容,希望您品读完后能从中有所启发:img2

                img3

                萧条是成长的机的信念

                 

                首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。

                 

                萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚韧不拔,下定决心无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

                 

                其次,重要的是要认识萧条是成长的机,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

                 

                实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创50周年,而在50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。

                 

                但是回顾这半个世纪的历史过→程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

                 

                2070年代的石油危机80年代的日元升值危机90年代的泡沫破裂危机21世纪初IT泡沫破裂危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

                 

                每次面临萧条,作为经营者的我总是ぷ忧心忡忡,夜不成眠。

                 

                但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈甚至两圈。

                 

                从这些经验当中,我坚信应当把萧条视为成长的机▼这样一个█结论。

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                  高收益,就是预防萧条的最佳策略

                 

                企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话,克服萧条就好比造出一个像竹节那样来。

                 

                经济繁荣时,企业只是一味地成长,没,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多,这才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚Ψ韧 

                 

                将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略 

                 

                为什么呢?

                 

                因为高收益是一抵抗,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。

                 

                同时,高收益又是一持久,高收益的企业有多年积累的丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。

                 

                另外,此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多 

                 

                像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企】业体质,这才是经营。如果平时没能实现高收益,那么遭遇萧条时必须坚韧不拔,千方百◇计去克服萧条。

                 

                但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作№。

                 

                虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题 

                 

                从这个意义上讲,我在公司内外总是强10%的营业利润率,就算不上真正的经营 

                 

                萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来100个的现在◆只能90个,利润当然□ 会减少,但因为』平时10%的利润率,即使⌒销售额下10%,照样可以盈利。不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。

                 

                只有当销售额下30%40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企︼业的利润率达20%30%,即使销◣售额降去一半,企业仍可盈利。

                 

                也就是说,一个高收益的企业即使遭遇□ 萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

                 

                 

                img5  构建充足水库

                 

                未建水库的河流,遭逢大雨,就会引发洪涝,而连日干旱,河水就会枯竭。因此要建水库蓄水,使水量保持在一定范围之内,免受天气和环境的影响。

                企业经营也一样,景气时要为萧条期做好储备,经营应该留有余〓裕。

                近年来,有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所ROE
                ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重ROE的投资家看来,不管你有多么高的营业利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么■多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
                京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明≡会时,总会听到这样的意见:
                京瓷的自有资本比例实在太高,ROE太低,存这么多钱干什么呢,应该♀去投资,应该去并购企业,应该勇于挑战,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投╱资家的要求
                听到经营干↙部的汇报,我就说完全不必按那些投资家的意见去办 ROE高的企业就是好企这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。
                但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进▲股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。
                对于这样思考问题的人来说,当ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的△储备,才能承受得起任何萧条的冲击。
                就这样,我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵,结果就把高收益经营作为目标,并不断积累企业内部留存。
                我坚信,这样做就能预防萧条,克服经济变动,引导企业走向长期繁荣。企业应该尽早归还银行贷款,打造高收益的企业体质,这样努力的结果,不仅实现了无贷款经营,而且因不断积累内部留存,又建@立了极其健全的财务体质。
                至于设备投↙资,没有回收的把握就绝不进行。半个世纪以来,我固执地坚持了这种慎重经营的态度。
                这样去经营,企业不可能发展壮大周围的人总是这么说。
                正因为坚持了慎重经营的态度,在众多企业被淘汰的风浪中,京瓷却能超越多次经济变动,持续了长达半个世纪的成长发展。
                img6   萧条时期,全体员工都应成为推销员

                 

                萧条时期,全体员工都应成为推销员。

                 

                员工平时有不同的岗位,平】时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条╱时期不可放ξ 置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做 

                 

                营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。

                 

                这样做不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

                 

                不是陪着销◣售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

                 

                京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

                 

                京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,我就提出建让我们实行全员营销,号召对营销完全没有经验的现场生产人员去卖产品,过去向人打招呼都会脸红,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建有活吗?有什么可以︼让我们干的吗?我们什么都,这样╳拼命争取客户的订单。

                 

                这样的做法产☆生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢销售卖得不,销售反过来又怪生你们没有生产出能畅销的产,互相之间会争吵起来。

                 

                但是如果生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。

                 

                由于生产人员有了销售的经验,也就理解了销售人员的辛苦,同时销售人员也会感谢生产人员,这样就会促进两者◆的和谐,有利于双方更好地配合,更好地展开商务活动。

                 

                通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

                 

                名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。

                 

                像小伙计一样,低头搓手道卐能不能请您下一点订单呢必须低头恳求,这是商业活动的基础。

                 

                我常对员工讲,营销的基本态度就是要客户的仆,只要是为了客户,我们什么都干,完全像一个仆人。

                 

                缺乏为客户尽心尽〇力的精神,想要在萧条期获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,企业很难经营好。

                 

                不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

                 

                正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

                 

                img7   正因为」是萧条期,才最适合开发新产品、新商品

                 

                萧条时期努力开发新产品、新商品非常重要。订单量急剧减少,仅靠老产品不能确保销售额。但是即使在萧条时,也肯定有市场需求的产品。

                 

                那到底是什么呢?在开高层外,在领导者亲自跑客户、跑市场的●过程中,你就能发现,就能掌握市场的需求。

                 

                只要是市场需要的,我们就做、就开发,这样非常有助于新产品的开发。零售行业也应该采购能畅销的商品。

                 

                只要这种商品畅销,就应该采购然后进行销售。正因为是萧条期,才最适合开发新产品、新商品,因为这时事关企业生死存亡,开发者的气势不同。

                 

                所以萧条期最能促进新产品、新商品开发成功。

                 

                企业必须在各方面◎努力钻研创新,为景气度恢复时的飞跃打下坚实的基础。

                 

                img8  越是萧条,越要彻底削减成本

                 

                萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量和单价不断下降,这时仍要维持盈利,必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。

                 

                但平时企业在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认太难了,不可,但这不对从认为不可能时重新开始

                 

                看似干的毛巾还要再用力拧,要努力彻底削减成∏本。人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

                 

                现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。

                 

                不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

                 

                萧条时竞争激烈,价格不断下〗降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降◣低成本。

                 

                因为萧条不可能无限持续下去,如果能够打造出在接近极限的低价格下仍能做出利润的◤企业体质,等到经济复原、订单恢复时,利润率将会迅速增长。

                 

                要努力通过降低产品的成本来降低整个企业的盈亏平衡点。如能打造出即使销售额减半仍能做出利润的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。

                 

                也就是说,在萧条期,企业在价格◢低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当经济复原、销售额恢复时,就会成为高收益企业。萧条期正是增强企业体质的好机会。

                 

                经济好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力◣降低成本。

                 

                从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成↘本的唯一机会。

                 

                如果这样思考问题,那么当萧条降临,企业努力削减成本就不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动改进经营的对策。

                 

                相反,如果企业认因为是萧条,亏本也是没办法的,束手无策,不积极应对,那么即使经济复原,也只能取得很少的※利润。

                 

                这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。抓住萧条这个机会,花心血与员▃工共同努力,彻底削减成本把走廊里的灯关把厕所里的灯也关,不断采取切实的措施。

                 

                看起来似乎是№小事,但是与员工一起一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业最切实有效的方法。

                img9  必须在萧条期仍然保持高生产率

                 

                必须在萧条期仍然保持高生产率,这一点非常重要。

                 

                因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里的工作气氛会松弛。

                 

                这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容●易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经ξ绞尽脑汁。

                 

                石油危机时就发生过这样的事情,当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单在短时间内骤减,如果仍由原有的人数来做,就无法维持过去的高生产效率。

                 

                作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。

                 

                基于这种想法,当时我决定既然订单降1/3,那么ω 制造现场的人员也减1/3,剩下2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。

                 

                同时举办哲学培训班,让员ξ 工重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

                 

                也就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

                 

                2/3的人♀不生产又要把企业维持下去,企业必须有充足的内部留存。

                 

                打造企业的高收益体质,确◎保足够的内部留存,才可能应对危机,这一点不可忘记。

                 

                img10  萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会▲

                 

                萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。
                萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音◥,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,很快光说漂↓亮话就不管用了。
                比如,经营者刚提出要减少部分工资,平时被认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。
                从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。
                在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
                从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,经营者应趁此机会努力◤营造更优良的企〓业风气,这一点十分重要。
                我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。
                经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。
                不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋█求企业的发展,应该形成这样的企业风气。
                为此,我总是利用各种机会与◤员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式≡,并举办酒话会╲,与员工促膝而坐,在互相干杯之余进行心对心的坦率交流,求得互相理解。
                我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。
                因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了要更多地干活,经费要一降再降,但工资不会加,奖金发不出,请忍等,对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。
                有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营╱,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲》。
                但想不到员工并不接受,出来抵制,企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。
                萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩〒溃散伙,常有这样的事情发生。
                企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。
                与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这一点很重要。
                经济好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。
                这时对企业内的人际关系不能一味地叹息,而是应该彻底地思考如何改善,如何吸取教训把今后的事情做好。

                 

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                越难,越要率先垂范

                 

                当京瓷面临萧条时,订单量直线下降,为取得订单,我跑遍了全世界。就是说,在萧条时期,领导者必须率先垂范,跑到营业一线,这绝对有必要。

                 

                不是只催促营业员加强销售,而是领导者亲自出马,带头到★一线,展高层外,争取订单。

                 

                我们经常会听到这么一种观点:什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。
                管理咨询专家们也全都认要想♂培养员工,就必须让他们担负实际的工"
                虽然这些论调让人感到无所适从,但是我却能够断言,他们的说法全都是无的放
                说这些话的人都没有实际经营管理的经验,而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。
                经营者就必须身先士卒,到营销一线去亲自开展营销活动,通过言传身教的方式来训练培ζ养手下的员工,要让他们知道,不应该依赖便宜的价格来推销商品,而应当以适当的价格来推销商品,这点也正定价即经这句话的精髓。
                此外,这里再提一句我经常用来告诫自己的话:任何经营者,只有当甘愿把自己的一切都交给企业时,才真正配称为企业的领导者。
                作为一名领导者 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。

                 

                 

                直面疫情,将萧条视作飞跃的平台